Эксперты iConText Group рассказали об основных проблемах в работе с удаленными командами и дали рекомендации, как их решить.
Карантин практически закончился, и за время работы из дома мы поняли, что удаленка может быть не просто сиюсекундной мерой реагирования на обстоятельства, но и частью бизнес-модели.
Это не уникальная идея. Многие компании сокращают офисные площади, переводя их в режим коворкинга с возможностью предварительного бронирования рабочих мест. Но чтобы работа с удаленными сотрудниками была эффективной, важно правильно ее выстроить, учитывая основные слабые места и точки роста.
Проблемы при работе с удаленной командой можно разделить на три типа: проблемы коммуникации, проблемы управления и контроля и скрытый эмоциональный уровень.
Проблемы коммуникации
Отсутствие стандартов коммуникации, разные каналы.
- Нарушение смысловых цепочек внутри группы (отдела).
- Потеря смыслов в межгрупповом общении.
- Снижение качества решения задач.
В первый месяц изоляции, когда все ушли на удаленку, была паника: кто-то хотел решать рабочие вопросы в Telegram, кто-то — в WhatsApp, кто-то — в Skype или Zoom. Через месяц, когда все привыкли работать из дома, паника утихла: сотрудники скачали себе разные виды мессенджеров и стали вести коммуникацию абсолютно везде.
Казалось бы — наконец, вы во всеоружии! Но чем дальше, тем больше смыслов и договоренностей будет теряться между десятком чатов. Отсутствие единых стандартов и использование разных каналов коммуникации приводят к потере информации. Человек не может вспомнить, что, где и кому он писал. В результате нарушаются смысловые цепочки внутри группы.
Для наглядности приведу пример. Есть детская игра «Испорченный телефон». Люди садятся рядом, первый человек сообщает информацию второму, второй — третьему, третий — четвертому и так далее по цепочке, пока последний участник не передаст информацию первому. При этом они не имеют права разговаривать между собой. Эта игра — наглядное доказательство того, как быстро теряется смысл сказанного: то, что говорит первый человек и последний — абсолютно разные вещи.
Естественно, если смысловые цепочки нарушаются внутри группы, они нарушаются и в межгрупповом общении (между разными отделами), что в итоге приводит к снижению качества решения задач.
Как решить эти проблемы
1.Разработать единую платформу, защищающую данные, на базе которой можно проводить конференции и реализовать собственный корпоративный мессенджер.
2. Фиксировать все договоренности и отправлять их участникам после встречи, чтобы информация не терялась. Основное правило: не записано — не существует.
3. Проводить встречи по видеосвязи с включенным изображением: людям тяжело слушать, когда они не видят человека, сложно сфокусировать внимание.
4. Записывать встречи (но не в тайне), чтобы у сотрудников была возможность в любой момент открыть их, послушать или посмотреть повторно.
С одной стороны, эти правила очевидны. Люди сами знают, когда нужно зафиксировать договоренности, как реагировать на входящие запросы и т. д. Но чем дольше вы работаете на удаленке, тем больше теряются смыслы и регламенты. Поэтому важно записывать и проговаривать с сотрудниками основные правила коммуникации.
Мы в iConText Group с начала карантина работаем в удаленном режиме и на собственном опыте столкнулись со многими проблемами, о которых рассказали выше. Конечно, с клиентами мы по-прежнему общаемся в разных каналах: с одним — в Skype, со вторым — в программе для бухгалтеров, с третьим — в WhatsApp. Однако внутренние коммуникации нужно синхронизировать, и мы активно работаем в этом направлении.
Необходимо найти приложение, которое будет открываться и на десктопе, и в мобайле, чтобы внешние участники могли в любой момент присоединиться ко встрече по ссылке и т.д. Поскольку в дальнейшем все корпоративные коммуникации будут происходить через эту программу, важно еще на старте учесть все нюансы.
Проблемы управления и контроля
1. Невозможно контролировать сотрудника (время, трудозатраты).
2. Руководитель начинает заниматься микроменеджментом.
3. Теряются границы, фокус и мотивация.
4. Снижается качество решения задач.
Даже когда вы работаете в офисе, то не всегда хорошо понимаете, чем заняты сотрудники. При переходе на удаленку у неопытного руководителя может начаться паранойя: он не понимает, сколько времени занят сотрудник, какие задачи выполняет, и не может его контролировать. В этот момент он впадает в панику и начинает заниматься микроменеджментом, что вредит отношениям внутри отдела: когда человека постоянно дергают, энтузиазма это не прибавляет.
Кроме того, при работе на удаленке стираются границы между личным и рабочим временем, теряется мотивация, что в конечном счете также приводит к потере качества решения задач.
Как решить эти проблемы
Контролировать факт решения задач в срок, а не потраченное на них время. Например, если сотрудник выполнил задачу за 2 часа — хорошо, если за полчаса — отлично, но это его личное дело. И в этом случае большая ответственность лежит на руководителе, который должен уметь корректно ставить задачи, обозначать цели и сроки.
Запрашивать обратную связь от сотрудника для проверки понимания.
Иногда, даже работая в офисе, сотрудник может не все понять, но постесняется переспросить. На удаленке этот момент обостряется еще больше. Чтобы задать вопрос, нужно ставить встречу или писать письмо — не все это делают. Поэтому руководитель должен обязательно запрашивать обратную связь от сотрудников для проверки их понимания.
Определять точки контроля и отчетности и приучать сотрудников видеть ключевые результаты. Если вы над какой-то задачей работаете с сотрудником в офисе, то помогаете ему выстроить последовательность действий.
Например, в точке А человек приступил к задаче, в точке B он должен увеличить продажи в 2 раза. Чтобы прийти к точке B, в точке А1 сотрудник должен написать 10 рекламных текстов, в точке А2 — отправить их по почте, в точке А3 — позвонить тем, кто ответил. Это и есть ключевые результаты, которые раньше обсуждались с руководителем в офисе. Теперь сотрудник находится один на один со своими задачами, и важно приучать его самостоятельно обозначать ключевые результаты и точки отчетности.
Скрытый эмоциональный уровень
1. Отрыв от реальности у сотрудника.
2. Отрыв от реальности у руководителя.
3. Остановка профессионального развития.
4. Потеря эмоциональной связи между группами.
5. Потеря сотрудника, утрата лояльности.
Когда вы в личном общении что-то говорите сотруднику, и он недоволен — это неприятно. Но еще хуже, когда вы вообще не понимаете, что происходит по ту сторону экрана: как человек относится к вашим словам, считает ли ваше решение правильным и т. д. Поэтому важно обращать внимание на вербально-графическую коммуникацию: что и как сотрудник пишет, как к вам обращается. Это поможет решить проблему до того, когда он выйдет из себя и начнет принимать неверные решения.
Когда руководитель не общается с подчиненными каждый день, сложно понять, правильно ли сотрудники понимают поставленные задачи. Происходит отрыв от реальности. Сотрудник начинает плохо понимать, что от него требуется, и все чаще говорит фразу: «Это не входит в мои обязанности». Точно так же у руководителя может произойти отрыв от реальности: работая в офисе, он делает выводы исходя из эмоций сотрудника, на удаленке это практически невозможно. В результате — на первый план выходит все тот же микроменеджмент.
Очень важно детально объяснять все решения и шаги (в том числе и непопулярные) по изменениям в бизнес-стратегиях — людям свойственно формировать апокалиптические сценарии, когда нет ясности.
Как решить эти проблемы
1. Проводить еженедельные встречи с отделом. Тема — перспективы, цели, планы (как правило, в начале недели).
2. Проводить еженедельную встречу с каждым сотрудником в отдельности (как правило, в конце недели). Цель — узнать, что человек сделал, как он себя оценивает, направить его.
3. Подготовить для сотрудника план развития: какие посмотреть курсы, почитать книги, чтобы повысить компетенции, и пр.
4. Прописать сотруднику должностную инструкцию и обновлять ее в соответствии с планом развития.
5. Проводить раз в месяц встречу-релиз с кейсами отдела.
6. Уделять особое внимание новым сотрудникам, так как им тяжелее влиться в работу, они не видели офис компании и не знакомы с командой.
И последний момент — он относится не столько к развитию бизнеса, сколько к развитию человека, как личности.
Мы очень много говорим о том, что находимся в плену офисной рутины.
Ежедневные поездки на общественном транспорте и пробки съедали огромную часть жизни. Мы мысленно составляли списки дел и желаний, которые когда-нибудь осуществим, если вырвемся из этого бесконечного круга. Например:
- буду чаще общаться с семьей;
- больше читать;
- напишу книгу;
- буду жить у моря;
заниматься спортом;
- медитировать.
Настал момент, когда все это можно и нужно осуществить. Другое дело, что столкновение с действительностью рядом с каждым из этих пунктов написало свой вопрос:
- А мне интересно это общение?
- А я могу оторваться от соцсетей?
- А мне есть, что сказать?
- А я готов к переменам?
- А у меня есть сила воли?
- А зачем?
Хотели гулять побольше, а обнаружили себя на диване с телефоном?
Это не повод навсегда вернуться в привычную колею. Это повод попробовать изменить жизнь. Для этого, конечно, придется предпринять некоторые усилия.
Пандемия дала нам возможность получить уникальный опыт: оказывается, можно работать удаленно и одновременно совершенствоваться, не выгорать, смотреть, как растут дети, гулять с собакой, помнить какого цвета обои в спальне.
Чек-лист по работе с удаленной командой
Удаленная работа требует от каждого сотрудника и руководителя согласованных и целенаправленных действий и предполагает новые способы взаимодействия, принятия решений, выполнения задач и организации рабочего времени. Вот основные моменты, которые нужно запомнить:
- Новая форма работы требует новых регламентов. Если их нет — сделайте. Как минимум, договоритесь об одном канале внутренних коммуникаций.
- Руководитель должен регулярно запрашивать обратную связь: он никогда не можете быть на 100% уверен, что человек верно его понял.
- Руководитель должен уметь четко ставить задачи, быть лаконичным, пунктуальным и склонным к доверию.
- Руководитель должен строго соблюдать собственные правила.
- Сотрудники должны понимать, как их будут оценивать, и регулярно оценивать сами себя.
Только соблюдая все эти правила, вы сможете наладить коммуникацию между сотрудниками и руководителями и эффективно выстроить работу с удаленной командой.